“十五五”不僅是環保行業從增量走向整合的關鍵五年，更是一個從“拼規模”向“拼系統能力”全面轉型的戰略窗口期。市政環保行業，正在完成一次深刻的結構性切換從以“拼建設、擴規模”為特征的上半場，邁入以“重整合、提效能”為核心的下半場。

欄目｜趨勢洞察 作者｜青山研究院 視覺｜山上小青

市政環保是環保領域的重頭，其變化走勢影響整個產業鏈的發展，環保行業過往的高增長和當前的困境在很大程度上都源自市政環保的狀況。

“十四五”以來，在財政緊張、需求趨緩、資產縮水等重壓之下，市政環保領域告別了大干快上的增量階段，轉而進入運營增效的存量階段。

其中，一個趨勢逐漸顯現，即市政環保類資產的整合。

此處所謂整合，絕非簡單的歸并或資源疊加，而是一次資金、技術、人員、制度與系統的多維重構，是從“各自為政”向“協同高效”的平臺化躍遷。

這場整合不僅是少數頭部企業應對周期變化的策略，更是地方政府在現實倒逼下推動提質增效的必由之路。

可以預見，“十五五”將成為市政環保從規模擴張走向高質量協同的關鍵五年，一場關乎效率與可持續的新整合戰，正在悄然打響。

市政環保發展現狀與典型特征

進入“十四五”后期，市政環保行業整體步入降速換擋的新階段。從表面看，行業仍維持著一定的項目熱度，但在投資節奏、資金來源、項目結構、企業格局等多個維度，已顯露出系統性變化。一場從“增量驅動”向“存量運營”轉軌的深層重構，正悄然展開。

一、投資高峰已過，行業邁入存量運營周期

“看得見的錢在減少”，這句話正在成為地方政府和環保企業的共同感受。財政部數據顯示，自2021年起，中央環保專項資金的年增長率連續三年下滑，項目審批趨嚴，資金撥付趨緩。與此同時，隨著全國城鎮化率大幅提升，市政基礎設施建設也逐步告別“大規模新建”的階段性紅利。

在此背景下，曾主導行業近二十年的BOT（建設-運營-移交）模式正面臨“失重”。前期“以建設換資本”的融資邏輯難以為繼，不少地方政府開始調整思路，更傾向于以ROT（改造-運營-移交）、TOT（移交-運營-移交）等輕資產方式激活已有存量資產，或者采取委托運營、績效托管等方式實現“以運代建”。

這些轉變背后，是一個愈發現實的考量在沒有新增財政空間的前提下，如何讓既有設施跑出效益，成為衡量治理績效的新標尺。市政環保行業由此步入以“運營效率”為核心的下半場。

二、企業格局分散，頭部效應不強

雖然環保行業的整體體量不斷擴容，但在市政細分領域，企業集中度始終偏低。據相關數據測算，前十位企業在全國市政水務項目中的市場份額合計尚不足30%，遠低于水泥、鋼鐵、電力等重資產行業。

當前的規模以上企業，更多集中在一線城市或特定區域，難以實現跨區域資源整合與協同放大。而在廣大中小城市與縣域市場，低價中標、臨時運營、專業化程度不足的中小企業仍占據主流，形成了“低質量存量”的結構性問題。

其中，大量企業至今仍停留在“工程導向”的思維中，缺乏對“全生命周期管理”的系統認知。不重視長期運營、不重視績效復盤、不重視數據積累，使得市政環保領域形成“重前端、輕后端”的發展慣性，直接影響設施效能與資金效率。

三、“千廠千面”的治理困局依舊

以市政污水處理為例，截至目前，全國污水處理廠數量達上萬座，表面看是一種基礎保障的勝利，實則卻是一場標準不一、體系割裂的治理考驗。這些設施建于不同時期，規劃邏輯、設計標準、建設單位、運維機制差異巨大，導致“千廠千面”的現實困局愈發顯性。

有的廠是由地方財政自建自管，有的則由社會資本通過PPP/BOT介入，有些運營外包，有些仍由事業單位編制人員運行。標準缺失與管理割裂，使得同一區域內多個水廠的出水水質、能源消耗、藥劑成本、人員效率大相徑庭，缺乏橫向對比和協同可能。

更嚴重的是，在大量縣域與小城鎮，污水處理廠“建而不運、運而無效”現象仍較普遍。一方面，前期規劃缺乏完整流域視角，造成污水“收不上來”；另一方面，管網缺失或破損嚴重，廠雖建成但水進不來，成了“曬太陽”的水廠。

這些現象不僅吞噬財政資源，也讓“設施達標與環境達標”的矛盾進一步加劇，暴露出行業從“項目邏輯”到“系統邏輯”轉型的迫切性。

“整合時代”到來的內在動因

市政環保的“整合時代”并非突如其來，它是多重力量長期交織與倒逼之下的系統性結果。

四股關鍵驅動力構成了這場行業變革的底層邏輯框架政策趨嚴、技術成熟、商業邏輯重塑與市場重構，正在共同推動環保行業由“項目制”走向“平臺制”階段，驅動從“分散治理”向“協同治理”的深層轉型。

一、政策趨嚴督察“硬約束”倒逼績效整合

近年來，中央生態環境保護督察不斷加碼，不僅提升了環保在政府考核體系中的權重，也使“水質達標”成為地方政府必須完成的“硬指標”。

隨著“十四五”進入沖刺期，水污染防治攻堅戰進一步收緊，大量問題曝光污水處理廠“建而不運”“運而不優”的現象并不罕見，部分管網系統因建設滯后導致污水直排入河、溢流問題頻發，黑臭水體反彈在部分地區重新出現。

這背后，暴露的是長期以來“廠、網、河”割裂管理的結構性弊端——廠建得好不好與網收得上不上、河治得凈不凈之間并無直接關聯，政府各部門分頭負責、指標各自為政，形成“多頭治理、各掃門前雪”的碎片化格局。

政策端也在主動調整思路。越來越多地方嘗試將污水治理從“單點工程”轉向“片區一體化”，引導企業按片區打包處理廠、泵站、管網和河道，形成真正的系統閉環。

例如在江蘇、浙江部分地級市，已試點“廠網河”一體打包，實行統一考核、統一運維、統一調度，從政策層面推動設施整合，從治理結果反推資源協同。這種機制轉變，將“考得上”與“做得好”高度綁定，是整合潮啟動的重要政策觸發點。

二、數字化賦能技術工具激活整合可能

數字技術的廣泛應用，為市政環保整合提供了前所未有的工具能力支撐。數字孿生、水務中臺、智慧水務調度系統等技術，構建起實時指揮、跨域調度、異常預警的“智能中樞”。

這些技術工具的革命性在于它不僅能實現多個水廠在不同時間、不同流量、不同污染負荷下的調度優化，還能整合能耗、藥耗、人效、出水水質等多維數據，反推運營策略的最優路徑。

以某東部城市為例，其水務集團通過引入水務中臺系統，將原本分屬三個片區、八個水廠的運維系統整合，統一調度、統一采購、統一運維，僅在能耗和藥劑成本上就實現了顯著的降本效果。

可以說，數字化的落地不僅讓“整合”成為可能，更讓整合可控、可量化、可復制。這也意味著，整合不再依賴傳統的行政手段或企業兼并，而是可以通過“系統集成+數據打通”的方式高效推進。

三、商業邏輯重構從“投建制”走向“平臺制”

隨著新建項目銳減、財政補貼收緊，“靠項目吃飯”的舊式盈利模式正在失效。在過去，環保企業圍著招投標轉，建完廠、交完工、拿到結算即完成閉環。而如今，企業更看重的是長期運營價值——項目不再是一次性收益，而是服務周期、績效考核、風險控制共同構成的“生命周期運營資產”。

這推動企業從“項目制”走向“平臺制”將多個項目打包整合進同一套標準化運營體系，在同一區域內形成技術、人員、調度、數據的一體化運營能力。

這種轉型帶來的不僅是運營效率的提升，也直接影響企業估值邏輯——過去“拼訂單”的公司很難獲得資本市場的高估值，而具備平臺能力、擁有穩定現金流和可擴張能力的運營主體，正成為下一輪投資風口。

四、市場再分配非專業運營企業退出，頭部平臺加速擴張

一場悄無聲息的市場重構正在進行那些曾靠低價中標、拼人海戰術的非專業環保企業，正面臨運營質量難保、考核頻頻失分、服務無法閉環的困境，或轉型、或退場、或被并購出清。

與此同時，具備資金實力、技術儲備和組織能力的頭部企業則趁勢擴張，通過兼并、設立區域平臺、聯合投標等方式，在存量資產整合浪潮中“做大做厚”。對它們來說，整合已不是簡單的增量擴張，而是一種以“運營能力”為錨點的戰略型擴張路徑。

可以預見，在接下來的三至五年內，環保行業將完成一次結構重排——資源、政策、客戶與資本，將更大程度向平臺型、專業化運營商集中。整合，不再只是一個趨勢，而成為一道不容回避的“分水嶺”。

“十五五”市政環保整合趨勢

市政環保行業已從高舉高打的擴張期，轉向以“整合”為關鍵詞的效率時代。結合政策風向、市場信號與企業動態，可以預見以下趨勢將在未來五年持續深化，并對行業格局產生系統性重塑。

一、“城鎮一體化+區域集控”新范式從點狀治理走向系統統籌

以水處理領域為例，如果說“污水廠建起來”是過去二十年的成就，那么“污水系統管得好”則是下一個五年必須破解的難題。隨著信息技術的突破和政策理念的更新，“鎮鎮聯網、片區統管”的區域集控模式正逐步成為主流。

尤其在長三角、珠三角等經濟發達區域，項目趨于飽和，環境治理的“單位產出效率”成為考核重點。地方政府不再滿足于單個水廠的達標率，而是更加關注區域整體的水質改善與運行效率。

江蘇某地就曾通過建立“市域水務管控中心”，實現對下轄縣鎮數十座水廠和泵站的統一調度、統一數據分析與統一績效考核。通過“廠網河”一體聯動、分級調度、按需投運，該區域水環境指標穩定提升的同時，每年節省運營支出超過15%。

這表明，一體化集控不僅是整合的邏輯延伸，更是實現區域環境目標的技術抓手和制度保障。

二、“運營型平臺”模式主導行業比拼系統運營能力

曾幾何時，環保企業的“身價”主要由資產規模來衡量，誰在手上的水廠多、管網長、投資額大，誰就能拿到項目和融資。但到了“十五五”，政府和資本市場都在重新評估“什么才是真正專業成熟的環保企業”。

政府端越來越傾向引入那些具備系統治理能力、服務持續性與應急響應能力的平臺型企業。這類企業不僅擁有較強的資金運作能力，還具備成體系的技術儲備、數字化運營系統、標準化管理體系，能夠在復雜場景下完成從運維調度到風險控制的閉環管理。

比如在新增項目招標中，評分權重首次明確將“平臺化能力”“信息化程度”“響應機制”列為主要指標，反映出政府采購偏好已從“資產型業主”向“能力型服務商”演化。而在資本市場上，“資產輕、能力強、現金流穩”的企業模型，也正在獲得更高的認可度與估值溢價。

可以預見，未來幾年內，環保行業的并購案例將集中爆發，重組整合將成為“十五五”關鍵詞之一。

三、第三方專業力量深度介入構建“輕重結合”的協同體系

在整合加速的大背景下，一個重要變化正在發生設備商、數字服務商、節能優化機構等第三方專業力量，不再是項目的“配角”，而是整合體系中不可或缺的協作者。

整合并非簡單的“物理疊加”，而是要實現“系統耦合”。重資產運營平臺需要數字平臺商提供數據支撐、調度邏輯與智能控制；同時，也需要節能服務公司參與能耗診斷與優化改造，以實現精細化績效提升。

例如，部分水務平臺引入“合作伙伴生態圈”機制，由主體企業主導整合，但各專業板塊由第三方負責專項交付，形成“資產為體、數據為腦、技術為翼”的整合新生態。

下一個五年戰略制勝

“十五五”不僅是環保行業從增量走向整合的關鍵五年，更是一個從“拼規模”向“拼系統能力”全面轉型的戰略窗口期。

市政環保行業，正在完成一次深刻的結構性切換從以“拼建設、擴規模”為特征的上半場，邁入以“重整合、提效能”為核心的下半場。

對企業而言，整合意味著能力的再配置、機制的重構與資源的重組，是從“項目中標率”轉向“區域服務能力”的根本躍遷。

當前正處于環保行業變革啟新的轉折點，環保行業將由此進入“重運營、重效率”的階段，企業的發展將更多依靠合乎新趨勢新需求的全新戰略。

原文標題:十五五趨勢之——市政環保的大整合｜青山