作者｜青山研究院

過去十多年，中國環保產業習慣了高速擴張帶來的興奮。然而，當行業增速從此前的15%以上驟降到目前不到5%，企業開始發現，自己置身于一場前所未有的考驗中?？癖紩r代結束了，“慢時代”開始悄然主導。

在青山研究院的調研中，我們發現，面對低速增長，環保企業普遍呈現出兩種狀態一種是在焦慮中盲目多元化，企圖快速尋找新增長點；另一種則在困惑中固守舊有模式，期待周期再次反轉。

然而，兩種做法都未必有效。關鍵問題并不在于增長速度，而在于戰略重心是否及時適應了產業環境的深刻變化。

當增長減速成為常態，企業的戰略究竟該如何調整，才能避免在漫長的“低增長期”走對方向？

1、低增長時代的核心競爭力是什么？

在環保行業高速增長時期，企業追求的關鍵詞始終是“規模”和“份額”。以垃圾焚燒行業為例，過去十年，企業紛紛以迅速占據市場份額為核心戰略，以華東、華南地區為主，展開激烈的跑馬圈地。

然而，近年新增項目銳減，項目回報率明顯下滑，單純依靠規模擴張難以維系發展動力。

在青山研究院的調研中，一些領先企業，已逐步將戰略重心從“規模”轉向“效率”，從擴張式經營轉變為精細化運營。例如，上海一大型固廢企業近年來通過對設備技術迭代升級、管理體系智能優化，將噸垃圾處理成本顯示顯著降低，有效對沖了增速放緩帶來的壓力。

規模是外顯的肌肉，精細化運營才是內生的核心競爭力。在低速增長時代，唯有精益才能確保企業在“低速時代”中生存并蓄勢未來。

2、低增長期下的利潤新空間來自哪里？

當市場規模停滯不前時，企業需要尋找新的增長空間，而這空間通常隱藏在產業鏈的高端環節中。以水處理行業為例，過去環保企業更多聚焦于市政污水處理的傳統運營環節。但隨著市場日趨飽和，利潤率大幅壓縮，企業迫切需要向產業鏈兩端拓展。

在青山研究院對頭部企業的調研中顯示，一些具備戰略視野的企業已開始發力價值鏈的上游研發和下游服務。

如北京一老牌水務企業，通過加碼膜技術和數字化管理，切入水處理技術裝備領域，實現了更高的利潤水平；而江蘇蘇州的一家環保企業則轉型為聚焦新興工業領域的專業環境服務供應商，提供企業端的精準定制化服務，實現收入結構升級。

在市場不再高速擴張的時代，向價值鏈兩端突圍才是真正的戰略制勝點。這要求企業具備更大的耐心、更強的研發與服務能力，從而穿越低增長周期。

3、戰略重心的“三個轉向”

在行業增速放緩的大背景下，環保企業戰略重心需要在以下三個方向明確調整

首先，是從“跑項目”到“深運營”轉向。過去企業習慣于不斷拓展項目數量，但如今，項目數量受限，企業需提高單個項目的效益。以垃圾焚燒領域的光大環境為例，通過精細化運營管理，提升單噸垃圾發電量，實現利潤逆勢上揚。這種運營導向的模式，正是新時期企業的基本功。

其次，是從“廣布局”到“深布局”轉向。以細分市場中的工業廢水處理為例，不少中小企業在精細化運營上尋找到了市場空間，專注于電子、化工行業廢水處理，實現技術上的壁壘，并獲得穩定的利潤空間。這種聚焦細分領域、深度布局的策略在低速周期尤其有效。

最后，是從“資金驅動”到“技術驅動”轉向。在青山研究院的調研中，我們發現環保企業技術創新投入占收入的比例不斷上升，企業的競爭壁壘正從資金優勢向技術優勢轉變。山東某危廢處理企業，通過自主研發的高效減量技術，大幅提升了處理效率，成功在低速市場贏得了高利潤率。

在增長放緩的時代，戰略的根本不是如何獲得更多，而是如何從更少的資源中創造更多的價值。

存量時代，企業更需要明確的戰略思考。

從粗放式增長轉入精耕細作的階段，企業要有三個關鍵認識

第一，資源更加集中。市場的集中度進一步提高，大型企業掌控更多的資源，而中小企業需在細分市場找準立足之地。

第二，精益管理成為核心。企業要從精細化運營上挖掘利潤空間，如智慧運營、成本管控、效率提升等。

第三，創新成為剛需。企業過去依靠復制規模實現增長，現在則必須以創新驅動新增長，特別是要將創新落在數字化、技術升級和模式創新三個領域，避免陷入“低水平重復建設”。

增長放緩并不意味著機會消失，恰恰相反，這個時代更考驗企業發現并創造新價值的能力。正如青山研究院在調研中指出，“未來的贏家，并非占據最大市場份額者，而是那些能在有限市場中釋放更高價值的企業。”

我們在最新發布的《中國環保企業經營參考2024-2025》中，專門探討了企業如何在低速增長的新周期實現戰略重塑和價值再造的問題。如果您希望深入了解更多成功企業的實操經驗和戰略洞察，相信這份報告能給您帶去有價值的參考與啟發。

原文標題:環保行業的“慢時代”戰略重心如何重塑？